Integrasi Manajemen Risiko Korporat dengan Aktivitas Manajemen Perusahaan

Setelah sekian lama bertapa tidak menulis apapun, akhirnya saya turun gunung juga untuk berbagi pengalaman kembali dengan teman-teman. Terima kasih kepada semua teman yang selalu mendukung saya untuk menulis kembali.

Manajemen risiko merupakan ilmu yang sangat dinamis namun guna memastikan efektivitasnya, perusahaan perlu memastikan konsistensi atas penerapan manajemen risiko korporat. Manajemen risiko juga merupakan proses yang kontinu pada setiap tingkat perusahaan dan untuk dapat menciptakan nilai tambah, manajemen risiko korporat (MRK) harus terintegrasi dengan seluruh DNA organisasi.

Integrasi MRK dengan aktivitas manajemen perusahaan antara lain meliputi:

  • Perencanaan strategis
    • rencana kerja perusahaan
      • RKAP berbasis risiko
      • Risk-based Balanced scorecard (BSC)
  • Anggaran berbasis risiko (Risk-based budgeting)
  • Sistem manajemen
    • Manajemen kualitas (Total Quality Management, TQM)
    • Manajemen kontinuitas bisnis (Business Continuity Management, BCM)
    • Tata kelola perusahaan

Integrasi MRK dengan perencanaan strategis perusahaan telah menjadi wacana yang cukup sering didiskusikan terutama mengenai bagaimana hubungan keterkaitan dan penerapannya di perusahaan. Ilustrasi mengenai hubungan keterkaitan antara perencanaan strategis,BSC, dan penyusunan anggaran berikut ini saya kembangkan berdasarkan adopsi dari makalah yang diterbitkan oleh IMA (The Institute of Management Accountants) tahun 2011.

strategi-anggaran-operasi_pengembanganDC2013

strategi-anggaran-operasi_pengembanganDC2013

Manajemen risiko korporat dan perencanaan strategis harus dilihat sebagai aktivitas yang saling melengkapi. Formulasi strategi tanpa identifikasi dan rencana pengelolaan risiko yang melekat pada strategi tersebut akan mengakibatkan perusahaan terpapar kemungkinan gagal yang tidak dapat dimitigasi. Di sisi lain, penerapan MRK secara silo dapat mengakibatkan ada risiko kritikal yang tidak teridentifikasi secara efektif.

Kesalahan pengelolaan risiko strategis dapat menyebabkan kerugian bagi pemegang saham dan kegagalan perusahaan seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut ini:

  1. Penelitian oleh Mercer Management terhadap kegagalan perusahaan yang termasuk dalam Fortune 1.000 selama tahun 1993-1998 menunjukkan bahwa 58% kerugian dipicu oleh risiko strategis yang gagal dikelola.
  2. Penelitian oleh Booz Allen Hamilton terhadap 1.200 perusahaan dengan nilai kapitalisasi pasar lebih dari US$1 triliun selama tahun 1999-2003 menunjukkan bahwa dari 360 perusahaan berkinerja terburuk, 87% penyebab kerugian berasal dari risiko strategis yang gagal dikelola.

Terdapat 8 tahapan penyusunan rencana strategis berbasis risiko (untuk di BUMN dikenal dengan istilah RKAP  berbasis risiko):

  1. Lakukan analisis strategi alternatif berdasarkan lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan
  2. Identifikasi peristiwa yang dapat mempengaruhi pencapaian strategi alternatif
  3. Petakan risiko dan peluang
  4. Bandingkan dengan kapabilitas perusahaan (orang, modal, peralatan, sistem)
  5. Selaraskan dengan batas toleransi perusahaan
  6. Pilih strategi yang hendak diambil
  7. Tentukan rencana penanganan bagi risiko yang berada di luar batas toleransi perusahaan namun tetap akan dieksekusi oleh perusahaan
  8. Finalisasi rencana strategis perusahaan

Bila rencana strategis berbasis risiko telah ditetapkan, maka langkah berikutnya adalah menyusun anggaran tahunan perusahaan. Penyusunan anggaran dapat diintegrasikan dengan MRK untuk memberikan gambaran kemampuan unit bisnis strategis dalam mengelola anggaran yang ditetapkan.

Hal yang membedakan penyusunan anggaran secara tradisional dan anggaran berbasis risiko (risk-based budgeting, RBA) adalah pada proses persetujuan pengurangan atau penambahan anggaran oleh manajemen senior atau unit kerja perencanaan perusahaan. Pada penyusunan anggaran secara tradisional, proses negosiasi dan diskusi adalah proses wajib yang harus dilakukan unit kerja untuk mempertahankan dan mendapatkan persetujuan atas anggaran yang diajukan. Dengan menerapkan RBA, unit kerja memberikan informasi tambahan berupa peta risiko kepada manajemen senior atau unit kerja perencanaan perusahaan mengenai ancaman utama yang harus dikelola untuk dapat memenuhi target keuangan yang ditetapkan.

Pemahaman unit kerja maupun manajemen senior atau unit kerja perencanaan perusahaan perlu diselaraskan agar pemberian informasi tambahan dari unit kerja benar-benar dapat bermanfaat bagi perusahaan. Selain itu, diharapkan dengan penerapan RBA, manajemen senior atau unit kerja perencanaan perusahaan dapat memberikan keputusan yang lebih efektif dan memiliki dasar yang lebih akurat  atas alokasi anggaran perusahaan.

Perencanaan strategis berbasis risiko yang menggunakan pendekatan BSC akan dibahas pada paparan minggu depan.

DC|Des2013

Referensi:

  • Enterprise Risk Management oleh IMA (The Institute of Management Accountants) tahun 2011

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s